Marco de Referencia para lograr el Alto Desempeño.

Criterio de Superación y Visión Profesional:

            La importancia de entender que esto es como la vida misma es un camino de ida, no tiene vuelta atrás, y por ende para mantener cierto nivel de desenvolvimiento es menester poder acompañar la evolución que nos rodea de una manera tal que permita alcanzar el mayor nivel de confianza posible con nuestros clientes sobretodo. Esto es como simular un juego virtual de rally con línea de largada y lleno de etapas intermedias, con súper prime y algunas zonas de retome, con varios grados de complejidad, rutas, climas, y que no tiene línea de llegada final, si no que se van superando etapas como si fuera un aprendizaje constante. La cantidad de etapas y como superar los grados de complejidad y climas mas hostiles dependen sobre todo de la planificación previa y el grado de madurez que va adquiriendo la empresa, o dicho de otra manera de la capacidad que tiene la misma para detectar de manera temprana los problemas y obstáculos que se van a ir presentando.

            La única manera de poder estar preparado para acompañar la evolución es con una mentalidad de proceder superadora, de manera tal que permita ir entendiendo el desarrollo que nos rodea, tanto en la actividad en la organización como en nuestra vida fuera de ella. Ahora bien para poder alcanzar el Alto Desempeño, no es suficiente acompañar si no ser parte de esa evolución al menos en donde uno esta involucrado, por lo que es fundamental una visión profesional de como hacer lo que hice hoy mejor que ayer y pensar en como mañana hacerlo mejor que hoy.  

El Significado Moderno del Recurso Tiempo en las Organizaciones

La Gestión del RRTT y el impacto directo en los Costo

       La importancia formidable que es el tiempo, como recurso disponible al alcance de cualquiera, que salvo en honrosas excepciones, no se lo llega a interpretar y menos dimensionar dentro de las organizaciones. La cultura Lean es hasta este momento la que mejor visualiza como recurso factible de aprovechar para beneficio directo de los resultados del negocio, poniendo desde 1º lo 1º la visión conceptual del recurso y su aprovechamiento como agregado de valor.

            Una de las claves para dimensionar este recurso es sacarlo del análisis convencional y ponerlo como parte de la visión estratégica como un recurso más que requiere ser gestionado. El potencial del mismo se empieza a visualizar cuando desde aquella visión empezamos a entender que en definitiva cualquier servicio y/o producto que comercializamos va estar relacionado con las horas de las personas y/o equipos utilizados en dichos procesos influenciando así sobre el costo de dicho producto y/o servicio. Por lo que cualquier pérdida de tiempo o mala administración de dicho recurso impacta directamente en nuestros ingresos y por ende en el futuro del negocio.-

 Concepto del Tiempo como un Recurso

Ventajas Competitivas para el Horizonte 2015/2020

Tendencias y Diferenciación

            La posibilidad de alcanzar una Certificación es el mecanismo que han encontrado las organizaciones para diferenciarse en un marco con reglas de juego comunes para cualquiera y muchas de ellas lo interpretan de tal manera que alcanzan niveles de evidencias donde el compromiso asumido es el elemento diferenciador y por ende se vuelven más competitivas que el resto.

            Las normas más difundidas al respecto son las normas ISO (International Standard Organizations), con miembros representantes de distintos países, es el ente que permanentemente va evolucionando en la elaboración de distintos marcos de referencia que ayudan mundialmente a las organizaciones a desarrollarse dentro de ciertas reglas que permiten seguir un estándar aplicado con posibilidad de ser certificado.

            Estas normas son de aplicación en todas las organizaciones públicas o privadas, pymes o grandes, industriales o productoras de servicios, la diferencia está en cómo se la va implementando e incorporando como parte de la ESTRATEGIA para que se transforme en HABITO y poder crear CULTURA.

            Una posibilidad de potenciar el aprovechamiento competitivo, es cuando se logra entender desde arriba hacia abajo, la diferencia entre Cumplimiento (cumplo y miento) y Compromiso (CON - plantea una relación, el PRO - una disposición y el MISO - una misión que hay que realizar) cuando la aplicamos. Esto llevado a la práctica es lo que podemos ver claramente plasmado como la diferencia de los hechos y acciones entre Responsabilidad y lo que yo llamo Respon-Dabilidad.  

La Mística en las Organizaciones

Los 10 Mandamientos

            En todo tipo de organización es conveniente tener y poder disponer en todo momento, de una mística que nos sirve para amalgamar las visiones y paradigmas individuales de cada uno que la componemos con el todo de la organización que nos contiene. Surgen así como “Las de Máxima de Oro” o lo que yo llamo “Los 10 Mandamientos” que sirven para crear visión compartida, consolidar la fundación que va sostener el crecimiento y corregir situaciones endógenas tanto por parte de personas individuales, sectores o áreas de la empresa que van generando matices que nada tienen que ver con las prácticas que se difunden desde la Dirección de la organización.-

            Salvando las diferencias, tal como en el Antiguo Testamento cuando Dios entrego a Moisés los 10 Mandamientos que después Jesús perfecciono, nosotros creemos y difundimos 10 Mandamientos, como una suerte de evangelización desde el Management mismo, que le dan el marco rector dentro de cualquier empresa generadora de bienes o de servicios y que son los siguientes:  

1.      Foco genuino en el Cliente, este es la máxima prioridad en toda la organización, y el concepto vale tanto para el cliente externo como para el interno. El mejoramiento se mide en función del impacto que se va dando con la satisfacción del cliente.

•         Para ello es de suma importancia difundir y entender el criterio cliente proveedor interno como paso previo y de aprendizaje para que la organización en un todo pueda reconocer como prioridad al cliente externo.

DESARROLLAR LA FLEXIBILIDAD MENTAL IV

La Flexibilidad y los 5 Niveles de ¿Por Qué?   

        

La identificación con algo que nos guie en la sociedad donde convivimos y la visión compartida del modelo en los ámbitos laborales ayudan a la pasión que nos va permitiendo individualizar argumentos y narraciones que le van dando vida a un contexto de Mejora Continua como una suerte de nucleación y desarrollo.

 En el ámbito social cuando somos miembros de una organización, o nos identificamos con una camiseta y sus colores o con un hobby o con una manera de vivir, va generando una sana pasión que con el paso del tiempo permite argumentar con más de un ¿Porqué? las causas de lo que nos identifica apasionadamente bien. Esto es clave para el desarrollo en los ámbitos de organizaciones sociales como también en ámbitos laborales que es donde nos interesa aportar como posibilidad de encontrar resultados superadores a cualquier situación actual.

 La mayor cantidad de ¿Por qué?, que podamos encontrar con las argumentaciones apasionadas y convincentes será directamente proporcional con los resultados de la Mejora Continua y por ende con la Flexibilidad Mental. Para ello es necesario re diseñar lo que nos identifica, los valores, remarcar la necesidad de una visión compartida para que nos permita encontrar argumentaciones apasionadas de varios ¿Por qué?. Contextos donde la búsqueda de causas no tiende a encontrar más de un nivel de ¿Por qué? son sinónimo de inflexibilidad o de querer saberlo todo y por ende los argumentos apasionados dejan de ser convincentes a la hora de las soluciones definitivas.

 La Flexibilidad Mental es la predisposición a dejarse cambiar por las propias experiencias, nuevas ideas que difieren de la nuestra y que pueden sacarnos de nuestros patrones e invitarnos a crecer. Esto es ayudado por un contexto de visión compartida donde las personas se identifican y encuentran apasionadamente argumentos convincentes que permiten encontrar hasta 5 niveles de ¿Por qué? Este es el gran desafío del management, que debe generar dicho contexto desde arriba hacia abajo y en toda la organización.

 La diferencia entre cerrarse o aferrarse es aquella que si los principios y argumentos que se transmiten, permiten o no derribar los paradigmas. Aferrarse apasionadamente a la búsqueda de mas cantidad de ¿Por qué?, significa participación y ayuda al pensamiento lateral y así a encontrar caminos de flexibilización más prósperos para generar contextos de Mejora Continua sostenibles en el tiempo.

 Las organizaciones que mas niveles de ¿Por qué? generan, seguramente son las de mejor desempeño las de mayor visión compartida, la de clientes más satisfechos, la de más agregado de valor, la que su gente esta predispuesta e identificada con cambiar, porque la Mejora Continua facilita desarrollar la Flexibilidad Mental y por ende les permite crecer. Cuando los entornos sociales o laborales se alejan de ese contexto todo se vuelve chato y la pasión que todos llevamos se nos queda sin argumentos para encontrar niveles de ¿Por qué? y empieza aparecer el sinónimo de la inflexibilidad que es la intolerancia, la falta de predisposición y compromiso, siendo este el peor contexto para reconocer los problemas y la necesidad del mejoramiento, por lo que las soluciones nunca llegan a su causa raíz.

 Como resumen: La “Identificación” – genera “Pasión” – esta ayuda a los “Argumentos”  – que permiten encontrar hasta “5 ¿Por qué?”, contextos laborales de este tipo sobresalen por su apertura mental que facilita encontrar y mantener un sendero de Mejora Continua. Por lo que desde AVPS abonamos al “circulo” virtuoso de la Visión – Pasión – Argumento - + ¿Por qué? - Resultados Superadores, como sinónimo de Flexibilidad Mental.-

 Recomendamos como complemento ver también Teoría del Prisma  -http://www.slideshare.net/ccagna/teoria-del-prisma

  Carlos Cagna Vallino (Socio Miembro de AVPS)

DESARROLLAR LA FLEXIBILIDAD MENTAL

Las situaciones de arraigo al pasado creyendo en cosas que antes se hacían mejor, alejan a las personas de la oportunidad del aprendizaje permanente y del aprender haciendo. La experiencia nos ha demostrado que termina afectando al sentido común corriendo el riesgo que esto se haga “endémico” afectando colectivamente a la mayoría de la comunidad involucrada.-

Enfoques o latiguillos como “Las Reglas del Buen Arte” en actividades laborales, puede conducir a una situación de arraigo del pasado que afectan la amplitud y profundidad de los procesos de pensamiento y una reducción progresiva de la flexibilidad mental que termina afectando el desarrollo colectivo si no se la complementa. Esto se conoce como artritis mental o mentalpausia del mismo modo en que la falta de ejercicio y movimiento conduce a la rigidez de nuestras articulaciones.

La Flexibilidad Mental es la predisposición a dejarse cambiar por las propias experiencias, nuevas ideas que difieren de la nuestra y que pueden sacarnos de nuestros patrones e invitarnos a crecer, siguiendo la pendiente de la evolución natural (ver Modelo de la Evolución http://www.slideshare.net/ccagna/modelo-de-la-evolucin) pudiendo de esta manera ayudar a mejorar individual y colectivamente.

No creemos en La pérdida del sentido común, sino más bien en la falta de adecuación del mismo a los tiempos y situaciones actuales, según el modelo de evolución. Esto conduce irremediablemente a un obstáculo para afrontar competitivamente desafíos y procesos acordes al nuevo tiempo, peor aún en ámbitos donde se requiere de la mejora continua para acompañar la pendiente de la evolución de “Un Negocio”.

Tomando el modelo de la evolución nosotros creemos que en la pendiente de evolución debería haber una suerte de adecuación del sentido común, de manera tal de evitar el arraigo que genera aferrarse a las reglas del buen arte produciendo desviaciones o mala interpretación del sentido común.

Por lo que si bien la experiencia es una fortaleza, queremos decir que las reglas del buen arte en los ámbitos laborales puede ser un escudo que termine afectando el sentido común y por ende procesos de aprendizaje, de mejora continua, de transferencia del conocimiento. La complementación tiene que venir desde el “Management” buscando el ciclo sin fin de enseñar y aprender que se retroalimentan permitiendo crecer las capacidades para comprender los nuevos tiempos.

Es necesario para ello generar nuevas ideas, ámbitos de participación, ingeniería creatividad, capacitación, sopesar las evidencias que dan los hechos y datos, valorar los blancos y negros tratando de minimizar los grises para ayudar a que el sentido común retome la senda y acompañe la evolución permitiendo la adecuación a los tiempos actuales y así mejorar la competitividad del “Negocio”.

Los 10 Claves del Lean Manufacturing

1. Enfoque en Resultados a largo plazo

Lean es el compromiso a dos años para crear el impulso necesario, con herramientas tales como kaizen pueden proporcionar una mejoría rápida y significativa. Pero, sin tomarse el tiempo para implementar un programa que genere beneficios sostenibles en los procesos, todo se deteriorará lentamente de vuelta a donde comenzó. Por ello los resultados significativos y más rentables se obtienen a través planes que van de los dos a los cinco años.

2. Sin prisa pero sin pausa

Esto no se logra con alguien que dirija en su tiempo libre. Es necesario asignar un líder dedicado o un equipo para asumir este reto. Se requiere una atención diaria de los líderes que comprenden el alcance del proyecto y que no van a quedar atrapados en las distracciones del hoy. La mayoría de las culturas se centran en resolver el problema de hoy, impulsivamente o por reacción. Atrapado en esa cultura, es difícil para los líderes considerar un viaje de varios años. Por ello que la gente tienen que ser extraída para centrarse en una línea de tiempo diferente para eso en AVPS promovemos la “Agenda Paralela”.

3. Normas, principios y técnicas.

El éxito de la manufactura esbelta nace de la forma de pensar, Lean es un conjunto de reglas y principios, no sólo herramientas. La misma forma de pensar debe ser incorporada en todas las personas de su organización. Usted puede solucionar un problema o proceso con una herramienta de hoy, pero si el viejo pensamiento continúa, van a recrear los viejos problemas. Sólo los nuevos principios o creencias cambian los comportamientos, no los sistemas o herramientas. Cambio sostenible viene de la mente y el corazón de todos los empleados.

4. No Hay Status Quo

Hay una tendencia que las empresas declaran “Lo hemos hecho o hemos logrado el éxito a la manufactura esbelta”. La verdad es que es un proceso que nunca termina. Siempre habrá una brecha entre dónde se encuentra y el estado ideal dado por el modelo de la evolución. Si usted cree que su viaje ha terminado, has fracasado, aun cuando usted puede considerar un éxito, no se detenga. El éxito es una organización que sigue avanzando.

5. Resistencia al cambio

Cuando se proponen cambios, la gente a menudo se sienten amenazados, unos pocos pensarán que es porque ha habido algo malo en lo que hacían, pero la mayoría sólo se sentirán incómodos con lo desconocido. Cuando las empresas se embarcan en este viaje, usted debe trabajar para ayudar a la gente a entender por qué y cómo para eliminar los miedos.

6. Liderazgo (The Champion)

Gerente es el que mantiene la realidad actual, el Líder es el que traslada a las personas hacia una situación superadora de esa realidad. La transformación Lean requiere de liderazgo para conducir y ser capaz de enseñar.

7. Educación y Formación

La gente tendrá que aprender nuevas habilidades y herramientas que van a necesitar para ganar tiempo. Experimentar con nuevos procesos y métodos todos los días para hacer las cosas cada vez mejor. Hay una inversión financiera, en la formación y cambios en los procesos. Sin embargo, la evidencia es clara de que la recuperación de la inversión es en meses y no años.

8. Visión Lean en toda la Empresa.

Reduciendo los tiempos de espera en la industria manufacturera pueden generar un producto en horas, pero si la entrada de pedidos tarda semanas, entonces usted no está realmente avanzando en el mercado. Usted debe atacar a todos los rincones de la empresa desde la contabilidad, las compras, hasta los recursos humanos para la fabricación.

9. La Hoja de Ruta del Lean

Una receta dice exactamente cómo hacer algo, en la cultura Lean no hay una receta de cómo lograr el éxito, ya que cada empresa comienza con un conjunto diferente de ingredientes y restricciones. Sin embargo, hay una hoja de ruta con señales en el camino que le ayudan a determinar dónde se encuentra y ofrecer posibles soluciones para ayudarle a llegar a donde quieres ir como una suerte de “Aprender Haciendo”.

10. Desarrolle su propio camino

Muchas personas han tratado de tener éxito copiando las soluciones que Toyota u otros han encontrado, ya sea mediante la evaluación comparativa o desde un libro. Su empresa es única y probablemente tendrá algunos problemas específicos y limitaciones para una cultura Lean pero dentro de la propia organización estarán las respuestas. Recoger las “Lecciones Aprendidas” es parte del éxito en el largo viaje de la manufactura esbelta.-

Recomendamos complementar lectura con los Post de Flexibilidad Mental I, II y III y los de Mejora Continua en www.avpsonline.com/blog

Generando Modelos Útiles por lo Prácticos y Sencillos.

El Modelo de Horizontes es una visión facilitadora cuando llega el momento de pensar estratégicamente para el armado de un Planeamiento a diversos Horizontes, clave en cualquier tipo y tamaño de organización. Por ejemplo el plan de sucesión de una pyme que tiene que ocurrir en H1-H2-H3 ..... para que en el H8 el hijo mayor ocupe la dirección de la empresa, o en un plan de Marketing de una empresa grande para definir que tiene que ocurrir en las inversiones del H1-H2 para que en el H3 se pueda lanzar un nuevo producto o se genere una innovación de uno actual, o que deberíamos hacer en el H3-H4 para lograr en el H5 una mayor cuota de mercado o una reducción de costo o mejora de rendimiento.
La respuesta esta en el habito de los niveles gerenciales en usar el Modelo de Horizontes al menos una vez al año y la Agenda Paralela tres a cuatro veces al año. Desde AVPS damos fe de su utilidad por que lo hemos puesto en practica y lo venimos usando en distintos ámbitos empresariales desde hace mucho tiempo con resultados superadores a muchos otros que nos toco por imposición o herencia.
Siempre va ser bueno una complementación en la etapa de reflexión y planificación con un análisis FODA y de Benchmarking que permitirán parametrizar o dar suficiencia al NORTE establecido.-

Modelo de Horizontes

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Tips del Management en Acción

The Top Ten Tips of The Management in Action

Tal como es nuestro estilo los Tips que hemos definido han surgido por las situaciones y hechos concretos que nos fue demostrando la experiencia por ser, de factible ejecución y la seguridad de obtener resultados al llevarlos a la práctica.-

Nuestras Tips son abarcativas y tiene carácter de “Máximas” para mejorar el desempeño individual y de equipos en ámbitos de organizaciones con metas de superación del desempeño o “Como ser hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy”· En este momento estas son Las 10 de Máxima del Management en Acción que desde AVPS consideramos conveniente difundir y esperamos sean de utilidad:

1.     Construir un dimensionado Optimismo Realista sobre “El Todo”.-

2.     Difundir como funciona “1º Lo 1º” en la Matriz de lo Urgente Vs lo Importante.-

3.     Fortalecer El Sentido Común como Practica Común.-

4.     Transmitir el concepto de “Respon-dabilidad”.-

5.     Diseñar Organigramas Facilitadores de la Ejecución con Red de Contención.-

6.     Organizar la Acción con Actores Necesarios y con Actores Suficientes.-

7.     Inducir a la Autorregulación Interna promoviendo el Control Cruzado.-

8.     Generar Visión de Gran Angular desde los Mandos Medios.-

9.     Promover la proactividad desarrollando la Capacidad de la Iniciativa.-

10. Aprovechamiento analítico de los Hechos y Datos de la realidad.-

Podríamos definir, definitivamente que “El Management” es verbo, si no  Construir – Difundir – Fortalecer – Transmitir – Diseñar – Organizar – Inducir – Generar – Promover –  Desarrollar – Analizar: que serían mas que Acciones en si mismo ¿no?. Bueno esperamos les sea de utilidad y cualquier ampliación o sugerencia quedamos como siempre a disposición.-

Para que la Mejora Continua no quede solo en el intento

Para poder llevar adelante un proceso de este tipo de manera sostenida, no hay duda que la Cultura Lean es el mejor ADN para llevar adelante un proceso de Mejora Continua. La idea hoy es resaltar algunos tips relacionados directamente con los métodos para aquellas organizaciones que carecen del ADN necesario y que su realidad no refleja indicadores concretos de la mejora o se alcanzan impulsivamente y no de manera continua.

            Desde las posiciones de Dirección o puestos de liderazgo es necesario intentar generar visión compartida de manera sostenida en el tiempo a cerca de la Mejora Continua como hecho cultural. De ahí la importancia de un pensamiento estratégico con tácticas de ejecución concretas para actuar en consecuencia y para que ello suceda es necesaria una visión estratégica de la calidad articulando todos los sectores y que se vea comunicada en todos los rincones de la organización en por ejemplo las “Máximas de Oro” de la organización o como los “10 Mandamientos” de la organización

            Con el foco en la Calidad desde la visión estratégica se alcanza uno de los  elementos necesarios, el otro es la Ejecución y sus Prácticas y es acá donde quisiera remarcar dos enfoques que a mi entender son la clave para que el proceso de Mejora Continua se dé en el nivel que se tiene que dar:

1.    Como logramos transformar información dentro de la organizaciones en “DATOS” concretos que nos permitan llegar a un grado de “POR QUE” donde implícitamente ayude a La Acción misma y eso es tener poder de Ejecución con criterio.-

2.    La administración y gestión de los HECHOS, el Management by Fact es una fuente inagotable de riqueza. Es lo que veo y transmito como oportunidad de producir capacidades regenerativas aprovechando los hechos concretos que nos pasan a diario y en cada rincón de las organizaciones. Por lo que este enfoque bien gestionado es de ayuda inmensurable y es una de las fuentes para desarrollar y hacer fluir el conocimiento dentro de la organización.

            Resumen Táctico: Visión compartida - Mejora Continua como cultura - “Máximas de Oro” - “10 Mandamientos” – Comunicación - Calidad - Ejecución – Prácticas – Datos y Hechos - Fluir el conocimiento.-

Organización de Alto Foco

Diseño de Organización U.G.O.


Modelo de organización con diseño puesto en generar el mayor foco posible, de manera que termina induciendo un viaje por un sendero virtuoso propios de las organización de Alto Desempeño. Este modelo de organización permite lograr niveles de Eficiencia superadores de cualquier realidad y niveles de Eficacia tales que permiten también mejorar los tiempos de curva de aprendizaje de mandos bajos y medios; por la manera que fluye el conocimiento; hecho este clave a la hora de entender a las organizaciones inteligentes como esta.
Estos conceptos de organización producen una plataforma de lanzamiento hacia saltos importantes de mejoramiento que posibilitan lograr horizontes sustentables en cualquier tipo de empresa, elevando el nivel de competitividad y posibilitando la formación de cuadros de reemplazo y planes de sucesión dentro de la organización misma muy necesario en los tiempos actuales y futuros donde el capital mas preciado es el de los recursos humanos y de como se administre el conocimiento. (Ver presentación Link de abajo).

http://www.slideshare.net/ccagna/modelo-ugo-de-alto-desempeo-11471980

Respon-Sabilidad Vs Respon-Dabilidad

La Teoría del Semicírculo


Una conducta virtuosa que va ayudar a generar sustentabilidad en las organizaciones, desde el capital mas preciado, el de los RRHH, por que no van a venir los Marcianos a generar el contexto adecuado para que ello suceda vamos a tener que ser los humanos obviamente. De manera tal que si desde cada uno en lo que nos toque aplicamos una conducta donde pasemos a la acción dentro del segundo (2ª) Semicírculo el de la RESPON-DABILIDAD seguramente ayudemos a generar un marco propicio para que ello este más cerca de ocurrir (ver link)

http://www.slideshare.net/ccagna/teoria-del-semicirculo-8429841

Como lograr “Cultura de Alto Desempeño”

Continuamos abonando la búsqueda permanente de cómo ir elevando el desempeño de manera tal de lograr el sendero del circulo virtuoso. El foco esta puesto en como obtener resultados con rendimientos por arriba del promedio en el capital mas preciado como es el de los recursos humanos para lo cual vengo desarrollando un modelo muy práctico que permite entender  como es la responsabilidad en un ámbito de alto desempeño, a  través de un silogismo comparativo con el semicírculo.

            De esta manera podemos inducir y alinear recursos hacía escenarios de mayor compromiso a la altura de los ambientes de alto rendimiento, donde lo virtuoso supera a lo vicioso y donde las cosas ocurren más por causalidad que por casualidad. Aplicando lo que he conceptualizado como TEORIA DEL SEMICIRCULO es lo que nos va permitir alejar el fantasma del circulo vicioso y acercarnos al virtuoso, efecto este muy necesario a la hora de generar una organización enfocada a resultados y con un desempeño en los recursos humanos que supere la media general.

            Considero que es fundamental la convicción de la alta gerencia y una propicia comunicación entre los interlocutores, que permita desarrollar una cultura que genere  hábitos con actitudes de “Alto Desempeño”, donde se ponga énfasis en la proacción puesta de manifiesto por una actitud de prevención y planificación. Son reiterados los casos en análisis The Current Situation en distintos tipos de organización, donde claramente se observa un desenvolvimiento de mínima, donde la responsabilidad esta condicionada o limitada, que conlleva en el mediano plazo a acercarse al círculo vicioso, este hábito claramente no es cultura de alto desempeño.

            La situación de trabajo que se percibe como de mínima es la que esta involucrada en lo que llamo simbólicamente como 1º Semicírculo: el de la Responsabilidad esto marca un nivel de compromiso que aunque parezca que es responsable no es suficientemente sustentable y lo podemos resumir en las siguientes situaciones:

•         Hago.                                                

•         Ejecuto.

•         Mantengo.

•         Controlo.

•         Ordeno.

•         Informo.

•         Pocos “Por Que”.

•         Eficacia Vs. Eficiencia.

•         La acción es por reacción

•         Los problemas se reiteran.

•         No hay soluciones definitivas.

•         Poco manejo de información.

•          (-) objetividad, (+) subjetividad.

•         Poca documentación de la situación actual del proceso.

•         Menos transferencia del conocimiento

            La otra parte del modelo es el 2º Semicírculo el de Responder, donde básicamente tiene que ver con recorrer un sendero relacionado con el de dar respuesta y que se refleja rápidamente en un cambio de actitud de las personas, donde el compromiso empieza a pesar, las podemos resumir como sigue:

•          Registro.

•         Analizo.

•         Comparo.

•         Argumento.

•         Saco Conclusiones.

•         Más Por Que.

•         Eficacia “y” Eficiencia.

•         Más Compromiso.

•         Mantengo, mejoro y lo hago más confiable.

•         Acciones Correctivas mas sustentables.-

•         Acciones Preventivas.

•         Búsqueda permanente de causa raíz.

•         Mejoro participación y conocimiento.

•         Necesariamente mas trabajo en equipo.

•         Mas riguroso el manejo de la información.

            A medida que uno va incursionando el 2º Semicírculo se va conformando un sistema de trabajo más previsor de problemas y por ende se vuelve sustentable, donde se van dando situaciones que facilitan alcanzar el círculo virtuoso del Alto Desempeño. Donde automáticamente una reacción es una solución en si misma y por ende genera una mejora y así sucesivamente una cadena de mejoras generando como resultado un espiral hacia arriba, donde se eleva de nivel, donde cada involucrado va aprendiendo y  mejorando constantemente, no se viven situaciones de apremios y lo urgente va dejando de tener peso por lo importante.

            La mejora en las conductas y hábitos va generando una cultura con una visión compartida por todos donde la responsabilidad va yendo a un concepto donde es necesario responder por lo que hacemos y nos asignan, por ende la responsabilidad se la entiende como la capacidad por responder y que la llamo: "RESPON-DABILIDAD”.

            Esta situación es de mayor sustentabilidad, donde se consolidan soluciones a problemas, por ende se robustecen los procesos, ayuda que el conocimiento fluya por la compañía por que automáticamente cada uno siente la necesidad a preguntar mas “Por Que” y a compartir conclusiones, por ende se comienza a acercar al circulo virtuoso que automáticamente eleva todo y a todos. Sistemas de trabajo donde se buscan estándares de calidad elevado sin lugar a duda requieren de comportamientos que recorren el 2º semicírculo. 

Toda cultura de trabajo que genere tomar acciones correctivas y mas aún preventivas, que requiera métodos para alcanzar, certificaciones de calidad, de medio ambiente en un marco de RSE o el máximo logro que se alcanzar él de una Cultura Lean, requiere para que sean sostenibles en el tiempo, de conductas de trabajo que razonablemente se desarrollen en el 2º semicírculo.

Teoría del Semicírculo: Carlos Cagna Vallino

Teoría del Prisma o La Comunicación Aplicada.

Mejorar la Comunicación es posible con una Visión Prisma que ayude a entender las oportunidades.
http://www.slideshare.net/ccagna/teoria-del-prisma

Las Claves de la Mejora Continua.

¿Es más fácil en una PYME la Cultura Lean?

             Considero conveniente remarcar en esta oportunidad, cual es el verdadero ADN para llevar adelante un proceso de Mejora Continua en un ámbito asociado de una PYME y como se debería proceder desde las posiciones de liderazgo ya sea desde el mismo accionista – dueño o alta gerencia. La idea es sugerir algo distinto y que no se disponga solamente de un cúmulo de buenas intenciones que no son siempre bien entendidas y menos decodificadas por los seguidores que llevan a cabo la ejecución. Los métodos convencionales en general no se ven reflejado sostenidamente en indicadores concretos, si no mas bien se mantienen impulsivamente volviéndose insostenible y por más buenas intenciones termina quedando el carro delante del caballo, y como siempre digo, el caballo es para Pulling no para Pushing.

            Desde las posiciones de Dirección o puestos de liderazgo no es fácil, pero se tiene que intentar generar visión compartida de manera sostenida en el tiempo a cerca de la Mejora Continua como hecho concreto culturalmente hablando. De ahí la importancia de un pensamiento estratégico con tácticas de ejecución también concretas para actuar en consecuencia y para que ello suceda es necesaria una visión estratégica de la calidad abarcativamente hablando. El máximo resultado de esta visión, el de mas alto desempeño que podemos lograr, es el que esta asociado a una cultura Lean http://www.institutolean.org/  http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing  y que en una PYME puede ser mucho mas fácil de lograr, dependiendo de los caminos que se decidan transitar, aprovechando la fortaleza que da la posibilidad de la ejecutividad que tienen este tipo de empresas.-

            Con las pautas anteriores poniendo foco en la calidad desde la visión estratégica, considero que hay un par de tácticas muy concretas que si se enfocan sistemáticamente, van a ser sin duda la verdadera clave del éxito para que un proceso de este tipo pueda ser sostenible en el tiempo con el caballo tirando del carro.

            Las Claves del éxito de un proceso de Mejora Continua están:

1.    En como logramos transformar información (disponible o a recabar) dentro de la organizaciones en “DATOS” concretos que nos permitan llegar a un grado de “POR QUE” donde implícitamente ayude a La Acción misma y eso es tener poder de Ejecución con criterio.-

2.    La administración y gestión de los HECHOS, el Management by Fact es una fuente inagotable de riqueza. Es lo que veo y transmito como oportunidad de producir capacidades regenerativas aprovechando los hechos concretos que nos pasan a diario y en cada rincón de las organizaciones. Por lo que este enfoque bien gestionado es de ayuda inmensurable también para desarrollar y hacer fluir el conocimiento dentro de la organización, en formar cuadros de reemplazo con anticipación-

               Tanto para una y otra clave debe existir una concepción desde los niveles o roles de más alta jerarquía para ir dándole forma sostenida al tema en el tiempo; por lo que nuevamente aparece en juego la visión y el profesionalismo con que se enfrentan estos temas desde el Nº1 y las Gerencias Operativas.- 


     Carlos Cagna Vallino

La Capacidad de Anticipación y La Escala de La Ansiedad

Reiteradamente desde AVPS hemos abonado en varios de nuestros post a cerca de la importancia de la Capacidad de Anticipación como elemento clave a la hora de planificar acciones de mejoras y de prevención. Siempre dijimos que es factible desarrollar dicha capacidad induciéndolo desde los métodos de trabajo, por eso que promovemos el uso de ciertos modelos y elementos como la Agenda Paralela y sobre todo lo venimos manifestando como fundamental a ser desarrollado en mandos medios de las organizaciones.
            Hoy quisiera sumarle a este enfoque muy autodidacta por cierto, una visión experimentada, para lo cual voy a tomar algunas referencias de la publicación de @ManesF (experto Neurólogo) a cerca de la “Ansiedad amiga o enemiga según la dosis” :

            ……, los seres humanos disponemos de un equipo más

sofisticado para defendernos: la ansiedad. El desarrollo del cerebro

humano, y en particular de sus áreas prefrontales, expandió, entre otras, las

capacidades de nuestra especie para revisar el pasado y escrutar el futuro.

Nuestro cerebro puede imaginar escenarios posibles en el futuro. Puede simular mentalmente situaciones en detalle, sin necesidad de llevarlas a cabo. Puede evaluar probabilidades y riesgos. En resumen, puede crear realidades virtuales, con mayor facilidad que cualquier computadora.

Esta capacidad ha brindado a los seres humanos un arma para su defensa:

anticipar y resolver antes de que ya sea tarde, prepararse antes de que el

peligro esté presente. Esa es la misión de la ansiedad.

Para entender la ansiedad, podemos compararla con un radar, o sea, un dispositivo que rastrea nuestro ambiente y nos avisa que una amenaza se aproxima. Con el tiempo suficiente, podemos tomar nuestros recaudos para defendernos o escapar. Pero es mucho más que un radar, es también un diario de bitácora, donde registramos las experiencias peligrosas vividas, y un mapa que nos guía, como un GPS hacia territorios seguros.

¿Pero qué puede pasar si este sistema funciona mal? ¿Qué ocurriría si esta alarma empieza a detectar peligros donde no los hay y evaluar los riesgos en exceso? ¿Qué consecuencias tendría el tomar recaudos por las dudas? ¿Y anticipar todo lo que puede salir mal sin poder parar? Esto es lo que ocurre en los trastornos de ansiedad….

            Desde la visión del Management y sobre todo desde el Risk Management, podríamos deducir como que existe una Ansiedad Buena y una Mala que esta dada por la escala de la misma en cada uno de nosotros. De manera tal que trabajar con ciertos grados de Ansiedad nos ayudaría a desarrollar la Capacidad de Anticipación que tanto venimos pregonando como elemento virtuoso de Buenas Práctica (Proactive Management) a la hora del Planeamiento Estratégico, al momento de tomar Acciones Preventivas, etc..-


            Redondeando una idea yo diría desde los hechos que mientras la Ansiedad sea un radar que detecte las Amenazas y genere la Capacidad de Anticipación suficiente en tiempo y forma tal que nos permita neutralizar dicha Amenaza esa Ansiedad será buena, por que estaría dentro un ambiente virtuoso que seguramente producirá Oportunidades de Mejoras.

Carlos Cagna Vallino - (socio miembro AVPS).

Accidente Público Vs. El Management

Para los que hemos experimentando vivencias desde los hechos reales en ámbitos con ciertos grados de complejidad ya sea por sus procesos o por el tipo de industria y además venimos difundiendo la importancia y el valor del Management y sobretodo el pilar del Risk Management, después del accidente de ayer, % 100 evitable, nos queda un sin sabor mas allá de como ser humano que por supuesto cuenta por las vidas humanas que se perdieron, si no también profesionalmente por que creemos que con cierta conducta esto se podría haber evitado y se podrán evitar otros similares a futuro.

Por eso que quisiéramos rescatar hoy lo que dimos a llamar La Conducta Management que no es otra que aquella que siendo ResponDable genera ResponDabilidad en todos los miembros de la organización y en todos los rincones de la misma, por que “todo tiene que ver con todo” y una Visión Management es hoy la que entendemos esta mas preparada para liderar complejidades en cualquier ámbitos de la sociedad que lo necesite.

En temas tan complejos como el transporte de pasajeros vs la urbanización vs el crecimiento del país en todos sus aspecto relacionados como cantidad de vehículos, cantidad de personas, el valor agregado por la inversión en infraestructura, idiosincrasia, cultura, la recuperación en camino de una industria, etc..etc, hacen un cóctel muy difícil para cualquiera que tenga que interpretar la situación actual y tomar acciones virtuosas que prevengan realidades. Por lo que nuestro humilde aporte es que una oportunidad de mejorar sostenible desde el poder político (publico y privado) es inducir rápidamente a una “Conducta Management” donde sus tres Pilares Fundamentales: Management By Facts – Proactive Mangement y Risk Management permitan alcanzar un nivel de previsibilidad de situaciones manejables anticipadamente, tomando acciones preventivas y/o levantando barreras de contención que aseguren situaciones superadoras de la situación actual. Donde la capacidad de tomar acciones y el uso de recursos esta en sintonía con la posibilidad de prevenir y generar realidades superadoras de las anteriores.-

Para diagnosticar la current situation y actuar en consecuencia anticipadamente generando situaciones que superen la anterior, es necesario seguramente tener muchos recursos disponibles de todo tipo, pero si estamos convencido que puede ser suficiente con el Management. De manera tal que por mas recursos que tengamos y pongamos a disposición si no hay una Visión y Conducta Management no va andar. Por lo que como hemos manifestado reiteradamente desde @avpsonline sugerimos que ayudaría mucho a la dirigencia política en general probar con la complementación del Management.-

Autorregulación Interna en las Organizaciones

 “Como Autorregular una Organización”

¿“Es Posible Lograr Organizaciones Inteligentes”?

            Hay una serie de conceptos y terminología en el Libro que estoy terminando que quisiera empezar a compartir con ustedes como una suerte de adelanto. Para los que me conocen seguramente no les llame la atención cuando me refiero a “La Malla de Contención”, y para los que no, seguramente a medida q avance la lectura sabrán a que me refiero. Como complemento a dicha malla y sobre todo como uno de los reaseguros de que funcione como tal, surge el concepto de “Autorregulación Interna”, concepto este que ya empecé a delinear entre todas las áreas; por allá por el 2000 como Gte de Operaciones. Hoy después de sumar varios conocimientos y experiencia al concepto creo q esta mucho mas maduro y merece ser compartido para su discución.-

             Se trata de explicar la importancia de buscar desde la Alta Gerencia una suerte de “Autorregulación Interna” en cada uno de los procesos importantes de la empresa, de manera que no se generen fisuras que pongan en riesgo incumplimientos de cualquier índole. Esto trae aparejado una consolidación de la red de contención dentro de la organización.

                                  

            Hay varias causas especificas de por que ocurren fallas o falta de contención y prevención a problemas, pero una de las posible causas generales (raíz) que hemos ensayado y compartido con varios socios de AVPS, es la de no tener los roles de decisión operativa alineados a un concepto de autorregulación; que dependerá del tipo de roles explicitados y el tamaño y formato de la organización.

            Por un lado los achatamiento de las pirámides, las sucesivas reingenierías, que van generando fusiones de roles y tareas con perdida de controles cruzados que producen flancos débiles; que no son sustituidos 100 % por la tecnología de los sistemas integrados (ERP) y por otro lado los crecimientos importante, como tuvieron algunas organizaciones, con falta de visión suficiente desde la alta gerencias, son caldo de cultivo de fallos y problemas en las distintas áreas. De ahí la importancia de lograr el máximo equilibrio entre el diseño de la organización y la autorregulación interna entre todas las funciones y roles de manera de no generar fisuras en la malla de contención.-

            Abordar el concepto de la “Autorregulación Interna” es útil también para mejorar otras dificultades que tienen las organizaciones que es la toma de decisiones. En un entorno de este tipo se agiliza el proceso de toma de decisiones por que casi automáticamente cada uno tiene muy claro como está involucrado y ayuda a mejorar dicho proceso.-

            En general visualizamos que la implementación dependerá, entre otras cosas, de la madurez de la organización y de la funcionalidad del organigrama, y consideramos que hay algunos puntos comunes en todos los casos como pueden ser:

1. Una manera de buscar autorregulación es que en todas las áreas, cada mapeo de un proceso se establezcan chequeos cruzados que aseguren que no se generen fallas internas entre sectores proveedores y clientes dentro de la organización.-
2. Generar en los puestos de responsabilidad a nivel de Mandos Medios la necesidad de tener frente a determinadas situaciones y problemas, involucrados Actores Necesario o Complementario “Y” Actores Suficientes o Primarios como reaseguro.-
3. Generar en los roles de mas arriba que frente a determinadas situaciones o problemas se debe actuar rápidamente en función de la Distancia del Rol al problema o hecho concreto, de esta manera los dos o tres roles mas cerca del caso en cuestión están obligados a actuar en consecuencia.-