LOS ANIMALES Y EL MANAGEMENT SE UNEN PARA UN FUTURO DE “Co”

Transformar los problemas en oportunidades y rompiendo ataduras

Es bastante común encontrar historias asociadas a situaciones donde podríamos apoyarnos o vernos reflejados en algún momento de nuestra vida profesional. Las fabulas son la salida de asociación que como un vehículo unen la realidad con la ficción.

De todas las que en algún momento me fueron llegando quiero hoy rescatar dos: una la de La Vaca cuando por allá por 2001 leí el libro de dicho nombre de Camilo Cruz y me pareció genial la asociación de cómo cada uno de nosotros tenemos nuestras propias vacas que nos atan inconscientemente. Hace un tiempo a esta parte del blog de un amigo (Martín Leroy) leí la fabula del Burro que me pareció muy buena la visión del problema.

Por lo que quiero rescatar hoy al Burro y La Vaca en sus dos fabulas que no tengo duda tienen mucha actualidad pero más aún futuro. Ya que con más razón en estos tiempos que se avecinan donde sobresale el “Co”: Co-creación, Co.working. Co-operar, tiempos de inteligencia colectiva donde la generosidad y la colaboración son requisitos fundamentales que van a requerir una mayor apertura, comportamiento asociativo, a desaprender lo malo y aprender lo bueno para poder enfrentar los cambios rápidos que requieren las organizaciones para transformase. Las culturas organizacionales no cambian por arte de magia, no se transforman solas, somos los profesionales los que tenemos que cambiar nuestros comportamientos, habilidades y conocimientos para provocar esos cambios en las empresas.

Como Definir un Estándar - 3M -

Muda, Mura y Muri

  Como parte de la filosofía Lean y dentro del pilar del Management By Fact seguimos profundizando el tema ahora con las 3M, conceptos estos fundamentales para entender la importancia entre tener o no tener Método y como influyen sobre el verdadero significado de Estandarizar dentro de patrones de Seguridad y Calidad. Por ende al definir métodos y estándares de Proceso es muy recomendable tener en cuenta las 3 M, de ahí que es fundamental que se apliquen en departamentos de ingeniaría a la hora de diseñar procesos, a la hora de instrumentar procedimientos e instructivos operativos.

Muda

MUDA: es toda aquella actividad en cualquier proceso que no agrega valor para el cliente. En general involucramos a los desperdicios a lo que genera pérdidas , residuos.

Mura

MURA: nos referimos a toda variación que conduce a situaciones de desequilibrio. En resumen: desnivel, incoherente, irregular, desbalance.

Mura se produce cuando el flujo de trabajo está fuera de balance y el volumen de trabajo genera ruidos e incumplimiento de los estándares.

Muri

MURI: Irracional, imposible, la exageración y sobrecarga.

Cualquier actividad que requiere estrés o esfuerzo fuera de lo razonable por parte del personal, material o equipo. En resumen: sobrecargar.

Para la gente, Muri significa una carga demasiado pesada mental o física. Por Muri maquinaria significa esperar que una máquina haga más de lo que es capaz de o ha sido diseñado para hacer.

Las próximas imágenes ponen de manifiesto el significado sobre los equipos y la seguridad de las personas:

Por lo general, los tres conceptos no pueden ser vistos por separado se deben analizar en conjunto. Cuando un proceso no está equilibrado (mura), esto conduce a una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y las personas (muri) que hará que se generen tipo de actividades sin valor añadido (en espera, stock, retrabajos, en movimientos extras, en ciclos mas lentos, etc.) lo que nos conduce a la muda. Para eliminar MURA y MURI requiere que miremos el sistema con una visión de procesos siguiendo el flujo de agregado de valor en todas las etapas del mismo (value stream mapping VSP). 

1. Diseñar el sistema con la capacidad suficiente para satisfacer las necesidades del cliente sin sobrecargar a las personas, equipos o métodos (MURI.)

2. Esforzarse para reducir la variación / fluctuación al mínimo. (MURA)

3. A continuación, tratar de eliminar las fuentes de desperdicio. (MUDA)

Mura y Muri la mayoría de las veces son las causas raíz de la Muda. Por lo tanto es conveniente tomar  una mirada cuidadosa a su Mura y su Muri para empezar a hacer frente a su Muda.

Una imagen real de Muri que pone de manifiesto lo útil que es a la hora de analizar y referirnos a riesgos desmedidos que ponen en peligro a las personas e instalaciones y que frecuentemente se pueden visualizar en ámbitos laborales y en organizaciones que carecen de la visión de proceso y que en general dan como resultado una convivencia con métodos y  estándares con patrones de muy alta inseguridad y baja calidad.

Modelo del Triciclo de la Estandarización

Como complemento fundamental de esta visión surge la estandarización con el Modelo del Triciclo, donde las 3M nos van produciendo más o menos perdidas, método, seguridad y a medida que se combinan nos van a generar Productos más confiables, Procesos más controlados y Personas con más seguridad. Esta es la base para alcanzar el ansiado Estándar y así mejorar la gestión, con el manejo de los procesos y no que estos se vuelvan ingobernables.

Con una conciencia segura (Muri), con método (Mura) y con agregado de valor (Muda) vamos a generar Procesos controlados, Productos de calidad de forma segura para las Personas y cuando esto sucede de manera sostenida estaremos enfrente de un STD, si no de lo contrario será un “dibujo” que algunos hasta suelen “llamar “ objetivo” (con el perdón de estos) que solo servirá para mostrar cuan mal estamos por que en general son inalcanzables e inseguros que favorecen el “ocultismo” y una cultura viciosa poco participativa que no ayuda a la Mejora Continua por no fomentar la confianza mutua.

Simbólicamente en formato de ecuación matemática, tendríamos que un estándar es la suma combinada de:

3M + 3PS = Estandar.

El método del Triciclo de la Estandarización nos sirve para mostrar el resultado de lo que surge de la combinación entre las 3M con las 3 PS Procesos, Productos y Personas Seguras. Dando como resultado la Estandarización que queda representado por la mayor o menor área que cada circulo va ocupando y superponiéndose entre sí:

Desde una posición de cero superposición donde existe la máxima inseguridad la total falta de método, la más altas ineficiencia y perdidas, hasta que avanza la superposición generándose un Estándar que va permitiendo obtener productos y procesos más seguros en tiempo y forma. De esta manera se alcanza la estabilidad básica del hombre, máquinas, material y método ( 4 M en ingles) pre-condición esencial en cualquier entorno industrial competitivo que permita lograr mejora continua y evaluar el potencial de los empleados.

 La definición adecuada de Estándares en las tareas es una parte importante de cualquier proceso y tipo de manufactura que yo los llamaría KPI de 1ª grado, esenciales para poder lograr objetivos u otros indicadores fundamentales del negocio y sobre todo en aquellos donde se busca que prevalezca la cultura Lean.

Ing. Carlos Cagna Vallino

ccagna@avpsonline.com

LEAN - MANAGEMENT: CLAVES PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA LEAN

PILARES DEL MANAGEMENT QUE LA SOSTIENEN.

            Lean proviene de una palabra en ingles que significa algo sin grasa, magro, escaso, dícese de un sistema de manufactura esbelta, donde utiliza menos recursos para hacer cada vez mas de manera ágil y flexible. Surge del TPS Sistema de Producción Toyota cuando a principio de los ’90 el MIT (John Krafcik) investigo y concluyo que Toyota era la Automotriz de mejores estándares a través del TPS o lo que dieron a llamar Lean Manufacturing. La filosofía Lean propone una visión integral de proceso donde para obtener beneficios es necesario trabajar en la eliminación del desperdicio (Muda) y las actividades que no añaden valor y últimamente se sumaron el despilfarro potencial de la información y de las capacidades creativas de los empleados.

            Para generar habito y cultura Lean de verdad se necesita un 20 % de Herramientas y un 80 % de la Gente y su Creatividad. Las herramientas son solo un conjunto de métodos que paso a paso van siendo ejecutados por las personas y que sobre la base del ingenio y la inventiva se empieza a recorrer un sendero donde la gente aprende a ver las cosas desde el enfoque superador que tiene  la Mejora Continua. Para muchos lograr "Lean " es un destino, pero en realidad es un continuo viaje que va elevando el desempeño hacia la perfección.

      La propuesta particular que tenemos en AVPS como una suerte de upgrade de la Cultura Lean y su implementación en las organizaciones está dada en poner el foco desde la visión de “El Management”, como Fundación  y sus tres (3) Pilares que la sostendrán a lo largo del tiempo. Esos pilare son:

1.      El Management By Fact.

2.      El Proactive Management.

3.      Risk Management. 

Lean Manufacturing “No Problem Is The Problem”

Genchi Genbutsu y su Relación con La Gerencia



Continuando con el Lean Manufacturing es necesario remarcar que en la Cultura Lean como parte del Pilar del Mangement By Fact existe el Genchi Genbutsu que en japonés es una frase que significa "ir y ver por sí mismo" o dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas y alcanzar objetivos con sentido de la urgencia o de la forma más rápida pero optima posible. La versión americanizada es MBWA (Management By Wandering or Walking Around ) y se refiere a un estilo de gestión que incluye a los gerentes dando vueltas, de forma no estructurada, a través del lugar de trabajo, al azar, para verificar con empleados o equipos, sobre el estado de los trabajos en curso, la palabra errante (wandering) refiere a un movimiento improvisado dentro de un lugar de trabajo y no un plan en el que los empleados esperan la visita de los directivos. (http://en.wikipedia.org/wiki/Genchi_Genbutsu).
Esencialmente, los problemas que surgen entre los estándares u objetivos fijados y la situación actual se analizan hasta que las causas primarias se identifican por medio de la investigación directa, para lo cual hay que comprender en su totalidad la situación y/o problema para lo cual es necesario hacer un estudio exhaustivo y obtener hechos cuantitativos y cualitativos relevantes mediante la aplicación de Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.
Decía Taiichi Ono… “Observen la Planta de Producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repitan `por qué` cinco veces para cada cuestión.”
En otras palabras el concepto Genchi Genbutsu describe cómo el único medio de comprender en profundidad una situación es “ir y ver”. Dicen los japoneses: “Piense y hable en base a información y datos que haya verificado personalmente”. Consecuencia inmediata: te podrás responsabilizar de la información que trasmitas. Como ya mencionáramos en otro post para identificar los problemas se deben tener "hechos y datos", con esta información, ya sea tomada a través de observación directa del evento y/o medida directa o indirectamente, es posible identificar las causas que generan el problema o la pérdida en el sistema productivo.
Teniendo en cuenta que tanto el MBWA y genbutsu genchi son más un estado de ánimo que un plan de acción, es por eso que hoy cobra mucha relevancia y actualidad como herramienta para poder trabajar con equipos de trabajo de la Generación “Y” donde la visión del tiempo, actitudes y comportamientos son muy diferente a la Generación “X” y Baby Boomers que gestaron y la desarrollaron este tipo de metodologías. En tal sentido es y será un gran desafío transmitir dentro de las organizaciones que de manera inevitable y simplificada la única manera de entender un problema en su real magnitud y poder alcanzar causas raíces es ir a verlo en el suelo o en el lugar (floor shop).
Entender el Genchi Genbutsu o sencillamente Gemba (lugar) como una herramienta de evaluación de desempeño del Gerente es sin duda un logro importante que se debe buscar en las organizaciones, ya que los resultados que produce en la mejora del estado, imagen y ambiente del lugar de trabajo es espejo del desempeño de la gerencia. Todo diagnostico complementado en el lugar donde ha surgido tiene un plus extra inmensurable frente al hecho solamente desde la oficina o a distancia.

En la próxima figura se puede ver el sendero virtuoso que va generando esta modalidad de trabajo y como va ayudando a la gestión del conocimiento favoreciendo el aprendizaje continúo de la organización.



1. En el momento que se reportado el PROBLEMA o novedad importante carece de objetividad, tiene un punto de vista parcial de la realidad, baja credibilidad y alto riesgo de tomar decisiones erróneas o que terminan afectando la esbeltez de los procesos.
2. Por lo que se hace necesario IR Y VER hacer un enlace con la realidad y sentimiento directo con los hechos verificar intereses visibles de primera mano y en la primera línea. Ir al Gemba no hacer diagnostico telefónico.
3. El complemento es IR Y ESTUDIAR, compruebe el Genbutsu (objetivo) donde la participación y dialogo con el equipo de trabajo eleva el compromiso de la gente, acá es conveniente usar la técnica de los “5 WHY’s” para encontrar la solución del problema. Si fuera necesario tome medidas temporales en el lugar hasta la solución definitiva del tema.
4. Encontrando la causa raíz del problema RESUELVO y a continuación se debe estandarizar en los procedimientos para evitar que se repita. Acá se conjuga el verbo aprender yo aprendo, el aprende ellos aprenden nosotros aprendemos como señal de que el conocimiento fluye y mejora curvas de aprendizaje organizadamente.
Este es el fundamento del Kaizen cuya filosofía es que estando ahí en el lugar es donde suceden las cosas y es donde están ocultas las Oportunidades de Mejoras (No Problem Is The Problem). VER significa Veo, Estudio y Resuelvo y es una simplicidad no un simplismo, muy sencillo de desarrollar en la conciencia de los mandos medios donde se debe fortalecer la difusión continua del conocimiento dentro de la organización. Vale resaltar acá una vez más todo esto depende de la visión Management de quienes dirigen o donde esté ubicado este tema en la Matriz de lo Urgente e Importante de la Gerencia Operativa.

Resumen Táctico: Lean Manufacturing – Management By Fact – Gemba – Resolución de Problemas – Estandarización – Aprendizaje.-
Carlos Cagna Vallino avpsonline

La Sostenibilidad es Posible en las Organizaciones

Sustentabilidad from AVPS